编者按：记得大学时，作为管理学院的一名学生，彼得•德鲁克的书是必读的。工作若干年后，再重新读他的书，又有许多新的感悟，常读常新。
作为一名德鲁克迷，便利用“职务之便”成全自己，在“中小企业管理专题”中相继刊登一些“彼老”精彩的文章。
相信，也是成全我们的读者。
本期准备选摘《卓有成效的管理者》中的一篇关于“如何用人之长”的文章。世界上从来就没有发生过下属的才干反而害了主管的事，但是却经常出现一些仅能见人之短而不能识人之长的管理者。建议这样的管理者学一下美国钢铁工业之父卡内基的胸怀，他的墓志铭有句透彻经典的话：这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。
卓有成效的管理者应该如何来用人之长、选拔人才而又不致陷入到因人设事的泥潭中去呢？
一般来说，有四条规则可以遵循：
1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来担任，是人都可能犯错。因此，他们在设计职位时，非常小心，决不会搞出一些“不可能完成的”职位来，换言之，不会设计出“常人”没法做好的职位来。
但是，这类事情时有发生。有些职位从字面上看还是合情合理的，但实际上却难以找到合适的人选。一个接一个颇有才能的人都尝试了这个职位，但是没人能够成功。一年半载之后，所有的尝试者都失败了。
这样的职位，可以肯定地说，开始时都是为某个非同寻常的人所设置的，它只适合某些具有持殊气质的人。要能胜任此职位，就必须要有这些气质，而这样的人在现实生活中是很难找到的。人们或许可以获得各方面的知识以及各种高超技能，但要他们改变自己的气质却谈何容易。因此，—个需要具备特殊气质才能做好的职位常常就变成了一项无法胜任的工作，一项致人于死地的工作。
总之，第一条原则就是：如果某项工作已连续使两、三个人觉得无法胜任，而且这些人在过去都曾有过良好的表现，那么我们就有理由认为，这样的职位就必须被重新设计。
差不多每本关于营销的教科书都这么说：销售与广告和促销是联在一起的，这三项活动都由同一个销售主管负责。但是—些知名的消费品生产厂家的经验说明，由一个管理者全面负责营销的做法是行不通的。这项工作不仅需要在实地销售方面有很高的效率，而且在广告和促销方面也要有很高的效率。这就要求做此项工作的人有各种不同的性格特点，而这些性格特点是很难休现在同一个人身上的。
因此，卓有成效的管理者第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。如果经验证明职位设置得不合理，那就不应该再去寻找什么天才来做这项不可能做好的工作。相反，管理者应该重新设计这一职位。不能用天才来测试自己的机构，管理者必须懂得这个道理。“平凡的人都能做出不平凡的成绩”，这才是考验机构好坏之关键。
2、用人之长的第二条规则是：确保每个职位既有很高的要求，又有较宽广的范围。它应该带有挑战性，能使员工充分发挥自己的优势和长处。它也必须有足够的回旋余地，使员工能将与任务有关的优势转化为重大的成果。
然而绝大多数机构并没有这样做。他们总喜欢把职位设置得面很窄，由于工作人员只是被要求在特定的时间来完成特定的任务，因此，所设计的职位面再窄也没有关系。然而。管理者的工作不只是将人安置到某个职位上去，任何复杂职位的要求也总是在不断变化着的，有时这种变化会来得很突然，于是一些本来“完全能适应”的工作人员—下子又都变得不适应了。因此，只有把职位的范围设置得大一些、要求高一些时，才能使工作人员在情况有所变化时能去适应新的需要。
刚刚参加工作的知识工作者，更要注意充分发挥自己的优势。因为他一开始工作，其标准就已经定下来了。这些标准不但将要对他们以后的工作提供指导，而且将是衡量他们的能力及贡献大小的尺度。不管是对刚开始工作的知识工作者本人，还是对机构里的其他同事或上级，自己到底能干些什么，这是必须要了解清楚的一件头等大事。
对体力劳动来说，要测试一下某人是否合适做某件工作是既方便又可靠。我们完全可以事先测试出来某人是否适合当木工还是当机械工。但对知识工作者来说，都找不到类似的测试方法。脑力劳动所需要的并不是这种或那种特殊的技能，而是—种总体素质，这种素质只有在实践的考验中才能被充分地显露出来。
人在年轻时，要调动工作并不难，这在西方国家中至少是正常现象。然而，当某人在同一个机构内部呆上了10年或更长的时间之后，再要想调动就会变得很困难，特别是对那些工作缺乏成效的人更是如此。因此，年轻的知识工作者应该早早地向自己提出这样的问题：“我现在的位置以及我的工作能不能充分发挥我的优势？”
要是某人一开始所从事的工作范围太窄、难度太小，只着眼于如何抵消其经验不足，而不重视如何发挥其长处的话，那么他根本就无法提出上述问题，更不要说回答这个问题了。
每次对年轻的知识工作者进行调查，得出的结果都是一样的。那些对工作充满热情、并有所成就的人恰恰就是那些能力正在受到挑战、并感到有用武之地的人。而一些常常遭受挫折的人往往会以不同的方式抱怨道：“我的能力无法得到充分的发挥。”
有些年轻知识工作者的工作范围太狭窄，没有机会面临挑战，因此，他们要么扬长而去，要么在工作上毫无成就可言，很快就变得玩世不恭，末老先衰。到处可以听到管理者发这样的牢骚：许多满腔热情的年轻人很快就变得毫无激情了。其实，应当受到责备的是他们自己，因为他们将这些年轻人的工作范围定得太窄，使他们无法发挥自己的优势，从而才变得消沉起来。
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